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Los Millennials no aspiran a ser líderes de empresa

Los Millennials no aspiran a ser líderes de empresa
Lunes, 21 de noviembre 2016

Los puestos de liderazgo no constituyen el principal objetivo profesional de la generación Millennial, que valora mucho más la contribución social, el reconocimiento y la retribución. Así se desprende de un reciente estudio realizado por ManpowerGroup en base a una encuesta a 19.000 jóvenes de 25 países.

Su contribución a la sociedad, la retribución y ser reconocidos como expertos en su campo son las prioridades de los Millennials españoles en lo que refiere a su carrera profesional. Se trata de la principal conclusión del estudio Millennials: una carrera profesional para mí”, realizado por ManpowerGroup. Esta investigación, llevada a cabo a 19.000 jóvenes en 25 países, analiza las expectativas profesionales de esta generación, lo que buscan de un empleo y lo que esperan de sus managers

Destacan, en general, como prioridades más bajas ocupar puestos de liderazgo. En este sentido tener su propia empresa (15%), llegar a la cima de una organización (7%) y dirigir a otros (1%) cierran la clasificación de preferencias de los Millennials en nuestro país. En líneas generales, los hombres aspiran más a ocupar puestos directivos que las mujeres, siendo en España un 27% de ellos frente a un 21% de ellas. Esta parece ser una tendencia mundial, ya que 24 de los 25 países participantes en el estudio siguen el mismo patrón de porcentajes más altos en los hombres, y sólo en Francia se equiparan los resultados entre ambos géneros.

Por otra parte, los Millennials españoles parecen estar muy mentalizados sobre la importancia de la formación y el desarrollo profesional a lo largo de toda la vida, y se centran más en desarrollar sus propias competencias (75%), antes que en adquirir dotes de liderazgo (25%). En concreto, están interesados en mejorar sus conocimientos técnicos; sus habilidades personales, de comunicación y de trabajo en equipo y, en tercer lugar, sus capacidades digitales. Así pues, el 85% de ellos aseguran que cambiaría de empleo por el mismo sueldo, pero por mayores oportunidades de formación y desarrollo de competencias.

En cuanto a la valoración de sus managers, en general los Millennials están contentos con ellos aunque valoran más positivamente sus propias capacidades que las de sus líderes. En concreto, la capacidad de escuchar, dar feedback y motivar al equipo son sus principales cualidades mientras que piensan que sus managers sólo poseen estas cualidades en el 50%, el 34% y el 39% de los casos, respectivamente. Estos resultados ponen de manifiesto el interés de esta generación por un estilo más cercano y personal de liderazgo.

“En un mercado laboral cada vez más caracterizado por el desajuste de talento, donde el gran reto se centra en la capacidad de aprendizaje (learnability) de las personas, focalizar sus esfuerzos en mejorar sus habilidades y competencias es muy acertado“, asegura María José Martín, directora general de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión de talento y carreras profesionales. Al mismo tiempo, aconseja a los Millennialsser pacientes, dar prioridad a la posibilidad de una trayectoria ascendente antes que a un ajuste perfecto; reducir las expectativas de salariales iniciales, desarrollar las competencias interpersonales (soft skills) y centrarse en establecer una red de contactos y en su desarrollo”.

Sin embargo, el encaje de los Millennials en la cultura corporativa de la mayoría de empresas no requiere solamente de un esfuerzo por su parte. Las compañías y sus líderes también deben trabajar en hacer de sus organizaciones entornos diversos y colaborativos, más teniendo en cuenta dentro de dos décadas más de la mitad de la población activa será Millennial. Por ello, es recomendable que las empresas valoren la capacidad profesional de esta generación y ofrezcan un plan de carrera y desarrollo profesional, centrado en la variedad y la movilidad funcional. Además, deben poner especial énfasis en la comunicación para conseguir un feedback continuo y estar abiertos a nuevos modelos de organización del trabajo.


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