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Cómo actuar ante una crisis de reputación

Cómo actuar ante una crisis de reputación
Martes, 08 de noviembre 2016

Gestionar la reputación online y actuar ante un fallo en ésta requiere de mucha preparación, protocolos de actuación y de la formación de un buen “gabinete de crisis”, tanto interno como externo. Directivos de Weber Sandwick, Acceso y Ketchum nos dan las claves para prevenir el desastre.

La primera duda que nos asalta ante una crisis de reputación repentina es localizar los resortes que se deben activar en las empresas para hacer frente a ella, para dar una respuesta directa. Rose de la Pascua (CEO de España y vicepresidenta de Europa de Weber Shandwick) considera que lo más importante es la preparación previa, porque “es posible identificar qué áreas pueden tener más riesgo y plantear posibles escenarios de actuación”, ya que las crisis “se propagan a la velocidad de la luz gracias a las redes sociales, lo que minimiza el tiempo de reacción”. Por ello, cree que “una respuesta sin información antes de tiempo puede volverse en contra, pero el silencio también puede tener efectos negativos”. Tener muchos datos es fundamental, aunque también lo es estar preparados para agilizar la respuesta.

Sergi Guillot (CEO de Acceso), por su parte, cree que influye mucho el hecho de que nuestra relación con las marcas haya cambiado por completo, ya que ahora “valoramos que dialoguen con nosotros y que ofrezcan beneficios individuales y colectivos”. Guillot sostiene que las marcas, en general, tienden a actuar de manera reactiva, no proactiva: “todas deberían establecer un diálogo continuo con sus stakeholders y generar confianza, lo que permite mantener relaciones duraderas con sus clientes y ser más eficaces para atajar una posible crisis”.

Ludi García (Digital/Social Media and Tech Associated Director de Ketchum) es prudente antes de hablar de una crisis, ya que incluso en unos tiempos digitales tan veloces y voraces hay que saber bien diferenciar en qué estado se encuentra la marca. El primero de ellos el estado de tranquilidad, en el que no se percibe ningún tipo de malestar, pero que para García es importante por la necesidad de monitorización y la gestión correcta de la comunidad, puesto que “tranquilidad no significa pasividad, ya que hay que ser activos en el manejo de la red e ir preparando a los equipos para situaciones de crisis, con casos reales o juegos de conflicto social”. En cualquier momento puede comenzar el segundo estado, el de la crítica moderada, que puede coincidir con lanzamientos de nuevos productos, campañas o cuando falla el servicio que se ofrece. De aquí es fácil pasar al conflicto, “cuando la tensión aumenta y la crítica directa a la empresa escapa de nuestra red y aparece reflejada en en algunos medios externos” y, una vez llegados a este punto, desde Ketchum afirman que “es un error clásico intentar evitar la propagación con medidas de fuerza como amenazas o cierres de muros, vídeos de YouTube, etc”. “Esto simplemente magnifica el pequeño conflicto y le da magnitud de crisis” añade. Crisis es el último estadio al que se puede llegar y, según García “si llegamos a este punto es necesario involucrar a las instancias dentro de la empresa designadas para participar en ese momento”.

También es importante tener en cuenta lo que jamás se debe hacer, evitando el sobredimensionamiento o la infravaloración de los problemas. “Un error común es negar el problema o dar información no contrastada, lo cual suele empeorar la situación”, afirma Rose de la Pascua. “Son muchos los casos en los que es peor el remedio que la enfermedad", en los que “ante una situación no tan grave, una reacción no estratégica ha amplificado el problema”, valora. Sergi Guillot también apunta que jamás se debe mentir o “intentar arreglarlo borrando comentarios desafortunados”, ni tampoco “lanzarse al ataque” contra la fuente del problema. Por su parte, Ludi García cree que “ni hay que dejarlo para mañana ni entrar en pánico”. “Una crisis online requiere una gestión inmediata, aunque la decisión pueda ser incluso no hacer nada”, recomiendan desde Ketchum.

Otro aspecto importante está en el perfil comunicativo que deben mantener la empresa que sufra una crisis así. Rose de la Pascua afirma que es complicado determinarlo a priori, ya que “utilizar un tono de comunicación distinto al habitual puede proyectar una imagen errónea, mientras que seguir comunicando como si no hubiese pasado nada también puede generar un efecto adverso”. Debido a que los consumidores exigen honestidad y transparencia, “en la fase de recuperación las compañías deben demostrar que han aprendido de la situación y han salido reforzados”. El CEO de Acceso aconseja “mantener un perfil bajo, reduciendo el foco de la crisis, actuando deprisa pero sin precipitarse”, mientras que desde Ketchum consideran que es fundamental “estar en alerta y no bajar la guardia”.

El trabajo de prevención

Los tres expertos consultados consideran que hay mecanismos para minimizar los daños y que la prevención es muy importante. De la Pascua aboga por la monitorización, los protocolos y el know how previo, haciendo alusión a las simulaciones de crisis citadas anteriormente: “en Weber Shandwick hemos desarrollado Firebell, una herramienta propia para la simulación en un entorno seguro en la que los responsables de las empresas viven en primera persona una crisis con gran implicación en el entorno social”. Porque conocer el ecosistema y las comunidades en las que se mueve es fundamental para una marca, tal y como nos comenta el CEO de Acceso, que considera que éstas deben “saber qué intereses tienen sus usuarios, para detectar mejor dónde se origina la crisis, quién la propaga e identificar a sus autores y su nivel de influencia”. Guillot afirma que, como trabajo previo, “hay que diseñar un sistema de prevención y gestión de crisis en tiempo real” para proteger la reputación y también para diseñar un manual de crisis. Este sistema “tiene que incluir alertas sobre publicaciones y la conversación social”, lo que ayudará a determinar si es “una crisis pasajera o si se va a extender en el tiempo y va a tener consecuencias sobre la marca”. Y es que, cuenta Guillot, “con frecuencia saltan las alarmas cuando sólo te estás enfrentando a un troll o un consumidor especialmente quisquilloso que no va a tener una repercusión sobre la imagen de una marca”. “Tu ‘community manager’ puede meter la pata y se cometerá un error, pero eso no va a lastrar el buen posicionamiento de una empresa, por mucho que sea Trending Topic durante un día”, apostilla.

En opinión de Ludi García, gestionar algo tan valioso y etéreo como el concepto del que estamos hablando implica influir en la realidad de la organización, ya que “una buena reputación no se construye exclusivamente sobre la base de la comunicación, sino que exige compromisos y mejoras en el comportamiento de la entidad con sus grupos de interés”. En internet el juego cambia mucho, ya que en ella “se vacían millones de informaciones y comentarios que hablan sobre empresas, productos y servicios”, que Google indexará religiosamente. El buscador es un gestor de la reputación online fundamental, sobre todo si apareces en la primera página de resultados (el 80% de usuarios no pasa a la segunda página). La head of digital de Ketchum sostiene también que “no se trata de un mero web clipping o acopio sistemático de informaciones”, sino de “una recopilación y seguimiento con criterio de si afecta o no negativamente a la imagen de la marca y también de su gestión o control, es decir, de influir sobre dichos contenidos que perjudican a nuestra marca o a nuestra persona”.

Lecciones que aprender

Un caso clásico de las crisis de reputación es el de Volkswagen, que para Rose de la Pascua deja algunas lecciones de cosas que se pueden mejorar. “Por una parte, el tiempo de respuesta a los usuarios, que tardaron varios días en recibir un comunicado por parte de la compañía y, en segundo lugar, el tono de la comunicación, demasiado centrado en el impacto para la compañía”. Sergi Guillot contrapone esta respuesta errática contra el ‘dieselgate’ con el ejemplo de SEAT que, siendo del mismo grupo, gestionó muy bien su comunicación, de manera que su reputación no se vio apenas afectada por la tormenta social y mediática.

Luego están los ejemplos de marcas y sectores que viven en una especie de crisis permanente. Un ejemplo con nombre y apellidos es Ryanair, que siempre remonta el vuelo a pesar de todos los problemas. Pero también podemos mencionar a un sector en general, el de la banca española, que según Guillot “ha reaccionado con lentitud ante la época convulsa que estamos viviendo, tanto con la crisis económica, la aparición de competidores como las fintech, los nuevos medios de pago, la reestructuración financiera sin precedentes y, en general, con los cambios radicales en la forma de relacionarse con los consumidores a través del entorno digital”. No obstante, también valora el sector está haciendo grandes esfuerzos para generar confianza de nuevo ante unos consumidores que se han apoderado de la cadena de comunicación. “En este entorno, la transparencia es un valor fundamental y es necesario decir la verdad, resultar útil a la sociedad y construir capital social a través de los distintos canales, generando vínculos estables con la ciudadanía”, apostilla.

Texto: Javier Pérez Rey | Ilustraciones: Edgar Mas


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