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Según un estudio de Compass Management Consulting, la deslocalización de los Call Centers no siempre es la mejor solución para reducir costes

Martes, 04 de diciembre 2007




COMPASS MANAGEMENT CONSULTING ha publicado los resultados de su estudio europeo sobre la deslocalización de los call centers por parte de las compañías de seguros.

Según dicho estudio, las aseguradoras que optan por deslocalizar sus call centers constatan un deterioro en la relación con el cliente y, a menudo, no observan reducción alguna de costes.

Los análisis comparativos llevados a cabo por Compass MC entre centros situados en el propio país y centros deslocalizados reflejan que el coste de personal puede aumentar hasta un 15% por año en países como la India, lo cual reduce el interés económico de la deslocalización.

“Antes de tomar cualquier decisión sobre deslocalización, las empresas de servicios financieros deben plantearse cuáles son los factores que contribuyen al éxito de los call centers más eficaces y cuál es el precio de coste de mercado de un call center que hace que una empresa sea más competitiva”, subraya Simon Scarrott, responsable de desarrollo en Compass MC.

Como toda prestación de outsourcing, “no basta con desviar las actividades problemáticas y procesos ineficaces hacia otros países con la esperanza de que mejoren. Son demasiados los ejemplos que demuestran que este tipo de prácticas pueden llegar a poner en peligro la calidad del servicio sin que se obtenga el ahorro esperado”, añade. Conviene, por tanto, plantearse hasta qué punto son reales y duraderas las ventajas económicas y si seguirán satisfaciendo al consumidor.

Además de las impresiones negativas manifestadas por los clientes que han contactado con call centers situados en otros países, conviene mencionar que la barrera de la lengua da lugar a una disminución de la productividad puesto que cada una de las llamadas dura incluso el doble de lo que duraría en el propio país.

Los errores e incomprensiones ocupan una media del 4% de la duración de las llamadas efectuadas a call centers nacionales frente al 18% de los centros situados en otros países.

Teniendo en cuenta que cada error puede aumentar la duración media de las llamadas entre un 39% y un 105%, los call centers deslocalizados resultan mucho menos productivos (registran menos ventas y aperturas de cuenta) que las operaciones realizadas en suelo nacional.

El bajo coste del trabajo deslocalizado no garantiza el ahorro a largo plazo

Según Compass MC, resulta cada vez más difícil economizar contratando mano de obra más barata pues su coste en el extranjero experimenta un fuerte aumento cada año.

Por otro lado, los procesos no mejoran y las operaciones son menos productivas.

De este modo, Compass MC ha podido comprobar que en el caso de un call center dedicado a las ventas, por cada 4 operaciones realizadas al mes en el extranjero, se realizaban 10 en casa.

“Son muchos los países que presumen de ser el mejor destino para la subcontratación de servicios. China, la India, Irlanda, Malta y Sudáfrica, entre otros, han llevado a cabo campañas de marketing sobre este tema. Pero en el contexto de los servicios financieros, la calidad del contacto con el cliente no es sólo un indicador clave de la marca y de la imagen, sino que supone también la oportunidad de incrementar los ingresos y beneficios fidelizando a la clientela y reforzando las ventas cruzadas. Ignorar estas cuestiones esenciales y decantarse por el destino de moda no favorece a los negocios a largo plazo”, puntualiza Simon Scarrott.

En lugar de plantearse qué país sería el más adecuado para deslocalizar su call center, Compass MC aconseja a las empresas que se pregunten cuáles son sus puntos fuertes y qué se podría mejorar.

También les recomienda que se comparen siempre con los mejores de su propio sector y de los demás sectores de actividad.

El tema del lugar de ubicación no deberá plantearse hasta que no se hayan llevado a cabo estas últimas reflexiones, afirma Compass MC.

“Las respuestas a estas preguntas y un proyecto de mejora de los procesos permiten decidir qué partes de la actividad pueden deslocalizarse de forma eficaz. En el ámbito de los servicios financieros, nuestro análisis demuestra que rara vez se trata de los procesos de relación con el cliente”, manifiesta Simon Scarrott.

El análisis comparativo de más de 50 call centers revela que la rentabilidad de la deslocalización disminuye substancialmente en un período de tres años frente a un call center en el país de origen en el que se haya puesto en práctica un plan de mejoras.

Una “doble maldición”: el descontento del cliente y el incremento de los costes a largo plazo

“Lanzarse a ciegas a una operación de deslocalización con el fin de lograr una reducción de costes a corto plazo puede conllevar el descontento de los clientes y unos precios de coste unitarios más elevados a largo plazo”, señala Simon Scarrott.

“Mientras ciertas compañías descubren esta realidad, hemos observado que algunas grandes empresas ya están repatriando esta actividad a su propio país.

Éstas han sabido comprender y medir la productividad de sus call centers, así como el impacto negativo creciente que el hecho de tener su call center en el extranjero estaba teniendo sobre su imagen.”

Compass MC reconoce que aplicar un enfoque “lift and shift” al cierre de un call center y a su posterior transferencia da lugar a un ahorro presupuestario de hasta un 15% a corto plazo. Sin embargo, se inclina por una estrategia “fix and mix” para analizar las operaciones locales y poner en marcha un plan de mejora del rendimiento ya que la búsqueda de una mayor eficacia de los procesos podría conllevar una reducción de los precios de coste unitarios dos veces superior a la originada por un “lift and shift”.

“Cabría la posibilidad de deslocalizar de forma selectiva – por ejemplo, desviar las llamadas cuyo tratamiento tenga una buena relación calidad-precio. De este modo, las llamadas para solicitudes de extractos de cuenta podrían deslocalizarse mientras que las llamadas relativas a la apertura de nuevas cuentas se atenderían en el propio país por un personal más cualificado y hablante nativo.”, explica Simon Scarrott.

El presidente director general de Swinton considera la deslocalización una reducción de costes sobrevalorada Los beneficios de la aseguradora británica Swinton, con sede en Manchester, experimentan un crecimiento anual del 26% y su número de pólizas de seguros de 31%.

Esta empresa considera que tener sus call centers y su personal ubicados en Gran Bretaña constituye una ventaja competitiva. Swinton mide su éxito en términos de crecimiento y no de disminución de costes.

Patrick Smith, su presidente director general declara que “la deslocalización es consecuencia de que sean los contables quienes gestionen las empresas. Se trata de una forma de ahorro sobrevalorada que no tiene en cuenta la calidad del servicio. De hecho, este año, los procesos de deslocalización de algunos de nuestros competidores se han reducido.

Según Patrick Smith el hecho de que las relaciones con los clientes se desarrollen en Gran Bretaña proporciona a Swinton una ventaja competitiva: “Para nosotros constituye un argumento de venta muy importante. Estamos viviendo nuestro sexto año de crecimiento consecutivo y hemos multiplicado por dos el número de nuestras pólizas de seguros en cinco años.”


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