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5 barreras que dificultan la innovación

5 barreras que dificultan la innovación
Miércoles, 29 de mayo 2019

Las empresas dicen que quieren que los empleados generen ideas, lo que en teoría puede generar entusiasmo profesional y una sensación de progreso. Pero en la práctica, muchas de esas organizaciones ponen obstáculos que coartan la libertad de los trabajadores para explorar nuevas posibilidades.

Great Place to Work, compañía global de consultoría de Transformación Cultural y People Analytics, acaba de publicar la segunda parte de su estudio, “Las cinco barreras ocultas a la Innovación”. Según Nicolás Ramilo, Director general de Great Place to Work España, “las barreras ocultas a la innovación ralentizan de forma dramática la creatividad y agilidad de una organización. La buena noticia es que estas barreras invisibles se superan en la medida en que todo el mundo puede crear, estar conectado y contribuir”.

1. El miedo cotidiano

Cuando los empleados experimentan ansiedad al pedir el equilibrio profesional y personal, es menos probable que innoven. Y es que la importancia de la seguridad psicológica ha comenzado a permear los rangos de liderazgo. Cuando los líderes no tratan el bienestar de sus trabajadores como prioridad, su gente experimenta una ansiedad sutil, pero significativa. Según el análisis, cuando se anima a los empleados a tomar tiempo libre de su trabajo reportan un 34% más su nivel de Innovación. Y, cuando sienten que sus líderes los ven como personas y no solo como empleados, son un 36% más propensos a innovar.

2. La desvinculación con el propósito

Si los empleados sienten que están fuera de la empresa y de la misión, rápidamente se ven excluidos también del proceso de innovación. En este sentido, también es importante saber que los empleados con ciertas características y roles están en riesgo de sentirse marginados, entre ellos se incluyen los de larga permanencia y trabajadores a distancia. Según el estudio, los empleados que llevan en la compañía de 16 a 20 años son un 20% menos propensos a lanzar nuevas ideas que quienes llevan menos de 2 años. Del mismo modo, aquellos que trabajan en remoto son un 56% más propensos a sentirse excluidos de la innovación. Las organizaciones más exitosas son aquellas que conectan a todos los empleados con la misión.

3. La escasez de recursos

Parece obvio que si llegar a fin de mes se convierte en un problema para la vida de un empleado, no es extraño que le resulte complicado aportar grandes ideas. Por el mismo motivo, cuando un empleado cree que la dotación de personal es limitada y ve mermados sus beneficios -y aún más cuando los ejecutivos y accionistas sí disfrutan de ellos- nunca ofrecerán su creatividad.

4. La saturación del manager de primera línea

Los managers son fundamentales para crear una cultura de innovación, porque son los líderes con los que más interactúan la mayoría de los empleados. Según este estudio, estos managers son un 70% menos propensos que los ejecutivos y un 20% menos que los líderes de nivel medio para experimentar una innovación significativa. Entre las empresas de bajo rendimiento, los resultados de innovación para los gerentes de primera línea cayeron más allá de los niveles esperados que en cualquier otro nivel de trabajo: su implicación en la innovación es un 33% menor de la esperada. Así, un líder de primera línea puede contagiar la propagación de vibraciones anti-innovación, pero no son solo una barrera, sino un multiplicador de barreras. 

5. Las mentes estancadas

Muchos empleados creen que la única forma de contribuir con ideas importantes es subir en la escala jerárquica. Por su parte, numerosos líderes aseguran que las mejores ideas vienen de contrataciones externas. Según este análisis, los contribuyentes individuales tienen un 94% más de probabilidades de innovar cuando se les ofrece oportunidades de crecimiento profesional, frente a aquellos que no las tienen. Pero, promover a todos y contratar a nuevas personas no es una opción realista. Además, los managers que confían demasiado en los recién llegados para obtener ideas nuevas descartan a los antiguos empleados que buscan una participación más significativa. Las promociones injustas, junto a las personas que no sienten que tienen autoridad para participar en el crecimiento profesional son dos sellos distintivos de esta barrera.


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